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孙建一、任汇川为您解答联席CEO机制

时间:2018-12-14   文章来源:中国平安   【字体:       

孙建一、任汇川为您解答联席CEO机制

12月14日,中国平安集团董事会审议并通过了《关于完善公司执行委员决策机制和组织体系的议案》,议案决议,公司执行委员会增设联席首席执行官(联席CEO)制度。为帮助广大干部员工更好地理解联席CEO机制设立的背景、目的、运行决策机制,集团资深副董事长孙建一、总经理任汇川,接受集团内部员工信息传播室的采访,并回答有关问题如下:

1、此次平安董事会决定增设联席CEO岗位,聘任李源祥、谢永林、陈心颖三位担任联席CEO,能否介绍其背景和目的?
 

孙建一:近年来,平安持续推进“金融+科技”、“金融+生态”战略。为进一步深化“一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式,以客户服务为导向,逐步形成了清晰的“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构。特别是近三年来,这三大业务群分别在集团副首席执行官李源祥、集团副首席执行官陈心颖,集团副总经理兼党委副书记谢永林的领导下,取得了很好的发展,促进了公司整体经营业绩持续健康增长。这一战略布局与业务结构,以及以“执行官负责制”为核心的集体决策机制,经实践检验,其成效是显著的,其模式是行之有效的,对公司战略转型、整体风险管控及可持续健康发展起到了至关重要的作用。
   

此次平安董事会通过议案,并一致同意设立联席CEO集体决策机制,使之成为公司一项重要的制度化组织体系。同时,聘任李源祥、谢永林、陈心颖担任联席CEO。公司董事会相信,平安集团继续在董事长/CEO马明哲的领导下,结合“联席CEO+矩阵”机制,将进一步强化经营管理决策机制,使三大业务群分管领导的定位更明确,职责更清晰,推动公司从“金融+科技”到“金融+生态”模式转型,提升公司对整体经营、风险管理的驾驭能力,实现长期可持续健康发展。
 

2、您提到此次设立联席CEO,是为了强化经营管理决策机制,可否简单介绍一下平安现行的决策机制?
 

孙建一:按照平安公司治理制度,董事会在休会期间,授权公司执行委员会集体负责公司日常经营管理。过去二十多年,平安执委会一直采用“执行官+矩阵”集体决策机制和模式。所谓“矩阵”,是个人业务、公司业务、科技业务三大事业群条线执行官,与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官,形成共同决策、分工负责、权责清晰的架构,确保任何重大经营管理决策,都由业务执行官和职能执行官集体参与,实行业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。
 

这一集体决策模式机制,可确保任何重大决策,均有多位执行官参与,确保执行“有主有辅”的责任体系。此次设置三位联席CEO,集团内部的分工更加清晰、责任更加明确,将更好地发挥现行集体决策机制的作用,有利于进一步完善公司的治理结构和决策制度化流程,更符合平安综合金融风险管控的需要,有利于公司长期可持续稳健发展。
 

3、此次设置联席CEO岗位,是否与平安推行的科技、生态战略转型有关?
 

任汇川:确实如此。此次设立三位联席CEO的目的,除了孙总前面介绍的完善集体决策机制之外,其必要性还体现在四个方面:
 

一是适应以客户为导向战略转型的需要。平安作为一家金融控股集团,专业子公司众多,均需按照监管要求保持其独立法人的地位。各专业公司均为“独立经营、独立资本、独立团队、独立核算”,集团与各子公司之间均设有严格的风险防火墙。与此同时,从综合金融客户需求和服务模式出发,各子公司均存在对“个人客户、公司客户和科技业务”的服务需求。平安要实现客户服务导向模式,需在确保子公司独立法人地位的基础上,完成从集团到客户“条线”式结构的整合。进一步明确“个人、公司、科技”三大业务群,将有利于为客户提供“端到端”及“1+N”产品和服务,提升客户体验,也更有利于集团战略和各项业务的长期可持续稳健发展。
 

二是适应新业务模式发展管理的需要。随着平安“金融+生态”战略的发展,“科技赋能金融,科技赋能生态,生态赋能金融”的成效日益显现,科技和生态发展模式已成为公司核心商业模式之一。平安已创立了十余家新科技公司、二十个科技研发实验室与六大科技创新研究院,在诸多科技领域处于全球领先地位;并围绕人们生活“医食住行、生老病养”需求,创建了“金融科技、医疗科技、房产科技、汽车科技、智慧城市”等五大生态圈,目前在全国100多个城市及香港、新加坡、印尼等国家和地区推广和布局,成效显著。此次增设三位联席CEO,分工更明确、职责更清晰,符合平安新业务模式孵化及科技创新快速发展需要。
 

三是强化公司风险管控的需要。平安是我国三大综合金融集团之一,也是全球首批系统重要性金融机构。截至2018年第三季度,平安集团总资产近7万亿,按金融属性其中大部分属于客户端的负债资产,管理超过1.8亿金融客户的长期保险金、养老金、银行存款、证券投资资金。特别是近年来,金融监管部门持续加强对系统重要性金融机构的监管,对完善风险管理体系制定了更高的标准。管理规模庞大的客户资产,责任重大,不容任何疏忽和闪失。一方面,我们要确保客户的资产安全、增值保值;另一方面,我们要对公司和股东负责,能够在任何经济周期的环境下,确保公司的资产质量安全,防范和抵御系统性、周期性风险。因此,我们必须不断地完善公司风险管理组织体系,建立与之相配套的决策和经营管理组织机制,不断增强公司系统性的风控能力。
随着公司“金融+科技”、“金融+生态”战略转型的深化,强化公司风险管控更趋重要、迫切。我们很有必要按平安“个人、公司、科技”三大业务群结构,在过去十多年来建成的国际标准的金融风控体系基础上,结合中国国情,进一步提升和健全“覆盖全面、管理透明、条线清晰”的全面风险管理体系,提升风控管理水平,更好地满足金融监管和风控的要求。
 

四是人才梯队培养的需要。平安一直注重系统化的人才培养,健全人才梯队持续培养体系。此次增设联席CEO,借鉴了全球公司治理最佳实践,同时结合了平安的实际情况,将确保人才培养及梯队建设更加系统化、制度化。
 

4、您刚才提到强化风控,此次设置联席CEO岗位,将对公司整体风险管理带来哪些变化?
 

任汇川:平安是综合金融服务集团,金融业的核心是风险管控。刚才说到,平安管理着庞大的金融客户资产,责任重大。从风险类别来看,平安的全面风险管理涵盖保险、银行、证券等金融领域,相较于单业经营的金融机构,面临的风险点更多、更复杂,涉及流动性风险、资本市场风险、合规操作风险、市场信用风险、信息安全风险及品牌声誉风险等。
 

平安是最早引进并采用国际标准公司治理结构和管制模式的金融科技集团。为确保风险管控和经营稳健,十多年前,公司就引进了国际领先的风险评估系统、工具、防御机制,建立了符合国际标准和中国国情的全面风险管理体系。刚才孙总介绍的“执行官+矩阵”集体决策模式,具体就风控而言,业务执行官负责业务风险、投资风险、操作风险等管控,同时,职能执行官通过内控、合规、稽核、品牌等风险管理环节交叉,在制度流程上进一步强化全面风险管理。
 

此次增设三位联席CEO,分别领导“个人、公司、科技”三大业务群,与风险管理、内控合规职能执行官一起,对各自分管“条线”形成更深入、更全面、更清晰的矩阵管理,是对现有风险管控模式的强化与升级,有利于持续提升公司经营管理水平和抗风险能力。
 

5、可否介绍李源祥、谢永林、陈心颖三位的情况?
 

孙建一:李源祥毕业于剑桥大学,是北美精算师,曾在英国保诚公司担任高管职位。李源祥加入平安14年,担任集团副首席执行官、首席保险业务执行官,并且一直担任个人客户综合金融委员会主任。李源祥拥有国际领先的保险、医疗健康领域专业经验,视野广阔、思路清晰,战略规划、创新及领导能力强,在个人综合金融领域有深刻见解与经营能力。在其带领下,平安在保险产品、服务、渠道和管理领域持续开拓创新,寿险、产险、养老险、健康险等个人业务的发展均领先于行业。李源祥因其在平安做出的突出业绩和贡献,荣获本年度的中国政府颁发的国家友谊奖。
 

谢永林毕业于南京大学,是经济学博士。谢永林加入平安24年,任集团副总经理、党委副书记,同时也是团体客户综合金融委员会主任,兼任平安银行董事长。谢永林拥有丰富的综合金融经营管理经验,先后在保险、集团、银行、证券等多个单位担任重要领导职务。他的领导能力、经营管理能力、组织协调力强,在过往各个岗位上均做出了优异的业绩。特别是其担任平安银行董事长后,推动平安银行制定清晰的发展战略,各项改革卓有成效。在提升银行内部经营管理、零售转型及生态战略的落地实施方面,表现出强大的执行推动力,成绩显著。他担任集团团体综合金融委员会主任以来,清晰规划并推动落实了对公业务群“1+N”的战略整合、内部协同,成效明显。
 

陈心颖毕业于美国麻省理工学院,曾任麦肯锡全球董事(合伙人)、麦肯锡东南亚金融业和商业科技负责人。陈心颖2013年加入平安,任集团副首席执行官,科技发展委员会主任,兼任集团运营执行官,领导和负责科技业务群。她视野宽广,思路开阔,思维敏捷,学习能力、规划及创新能力强,拥有优秀的领导力和执行力。在其领导下,近年来,平安科技业务发展突飞猛进,科技研发实力大幅提升,成果显著。陈心颖带领7万多科技人员,领导集团10多家科技公司,组建立了六大研究院,在人工智能、区块链、金融科技、医疗科技等多个科技创新领域取得全球领先水平,积累了逾8000项科技专利,居金融业首位。多项核心科技获国际奖项,并领导和推动平安集团的金融科技、医疗科技、智慧城市发展到国内100多城市及香港、新加坡、印尼等国家和地区,取得非常显著的成绩。对平安科技、生态战略转型,实现“科技赋能金融、科技赋能生态、生态反哺金融”的目标,做出了重大、突出的贡献。
 

6、平安的高管团队人才济济,为什么公司董事会选择聘任这三位高管担任联席CEO?
 

孙建一:他们三位是目前担任集团联席CEO的最佳人选。在被聘任为联席CEO之前,李源祥、陈心颖,已分别作为集团副CEO,谢永林作为集团副总经理、党委副书记,在现行集团执委会决策制模式下,分别统筹管理个人、公司、科技业务三大业务群已有近三年时间,均取得了优良的业绩,各项业务转型改革卓有成效。他们用其实践业绩证明,平安的三大业务群结构以及“执行官+矩阵”决策机制是科学合理的,模式是行之有效的。此次聘任三位联席CEO,是对这一机制和模式的延续与深化,定位更加明确,职责更加清晰,重点更加聚焦,协同更加有力,有利于进一步完善集团“执行官+矩阵”决策机制,促进集团科技转型、生态转型战略向更深、更广层次加快推进。
 

公司高管由董事会任命,包括联席CEO在内的高管任期和本届董事会的任期一致。
 

7、设立联席CEO职务后,马明哲董事长的职务和职责是否发生变化?
孙建一:马总是平安的创办人,是集团的掌舵者,带领平安从无到有,从小到大,从大到强,带领公司成为全球市值第一大保险集团。特别是近10多年来,他领导和构建了公司“金融+科技”、“金融+生态”的战略模式,无论是商业模式的创新、金融科技及医疗科技的创新、人才梯队的培养等等方面,马总都为公司做出了重大的贡献,发挥了不可替代的重要作用。
 

平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略转型正处于关键的阶段,当前以及未来很长一段时期,公司仍需要马总作为领头人,继续带领整个平安,坚定不移地推进转型,迎接新时代的重大机遇和挑战。马总仍然作为集团董事长/CEO、执行委员会主任,特别在未来公司的重大战略转型、商业模式创新、科技创新、人才梯队培养和文化建设等方面,继续发挥不可缺少的核心领导作用。
 

在马总的领导下,三位联席CEO分别领导、负责三大业务事业群,这是对平安现有经营决策机制的延续和完善,执委会决策机制维持不变,将让业务执行官、职能执行官的定位更加明确,职责更加清晰,重点更加聚焦,协同更加有力。
 

8、任总,您是平安的总经理,您和集团联席CEO之间的角色关系是什么?
 

任汇川:我作为集团总经理,原来所负责的工作和职责均不变,在马总领导下,继续与各执行官,按照“执行官+矩阵”集体决策机制,紧密协作。本次三位联席CEO的任命,集团各业务条线执行官目前的分管分工更加清晰,各执行官分管的专业公司或专业职能更加明确。在董事长的领导下,具体我负责和分管大资管条线,负责集团层面行政协调、政府关系和品牌文化建设,与各位业务执行官、职能执行官一起,在集团“执行官+矩阵”决策机制和“集体决策、分工负责、矩阵管理”模式下,为集团战略发展继续努力。
 

9、平安设立联席CEO机制,是否也借鉴了国际上的经验和案例?
 

任汇川:是的。据资料统计,世界500强企业中有近30家公司采用联席CEO机制。国际上著名大型企业中,摩根大通的联席总裁制,是类似联席CEO机制,高盛、花旗等金融集团也曾实行过联席CEO机制。科技公司中有甲骨文和摩托罗拉等案例。在中国,华为的轮值CEO制,也是一种值得学习的集体决策机制。
 

当然,世界上不存在“放诸四海皆准”的企业管理模式。任何企业的决策机制、管理架构设计,都取决其企业自身所处的行业、发展的阶段、业务的规模、经营的复杂程度等因素而定。经营管理机制和架构无论如何设置,评价其优劣的标准,在于能否实现企业经营管理上“定位清晰、权责明确、决策高效、协同有序、执行有力”,在于能否使公司可以持续实现为社会、客户、股东、员工创造更大的价值。应该说,平安现行的决策机制和业务结构,经过多年的实践与探索,用实际运行成效和发展成果证明,是完全可以实现上述几个目标的。相信经过此次加强与完善,平安的经营管理、风险管控和驾驭能力,未来将会更上一层楼。
 

10、国内外有不少设置联席CEO的公司,但同时设置三位联席CEO的不多。联席CEO机制的最大挑战,是内部协同和决策效率问题。平安如何解决这些问题?
 

孙建一:的确,联席CEO模式成败的关键,在于内部的协同、沟通、决策效率。平安的“执行官+矩阵”的模式,已历经十多年的实践和摸索,经过长期内部磨合,已逐渐实现了流程化、制度化,融入了公司日常经营管理文化,其运作已较为成熟。我们对于进一步发挥联席CEO机制的积极作用、克服决策效率上的挑战,还是充满信心的。
 

平安做好了最关键两方面的准备,一是机制保障,二是文化保障。
 

从机制保障来看,平安“个人业务、公司业务、科技业务”三大业务群的战略布局、“执行官+矩阵”的决策模式,已经在实践中探索、运行多年,三位联席CEO和职能执行官们在日常工作的配合、协同中,积累了一整套成熟的方法和丰富的经验,实践证明是行之有效的。未来,若出现联席CEO和职能执行官经反复协商无法解决冲突与分歧的情况,将提交集团董事长/CEO做出决定。
 

从文化保障来看, 平安成立三十年来,之所以能够实现稳健较快的创新与发展,与建立了独具特色的“简单务实、精诚协作”的企业文化分不开。在平安,马总所倡导的“勤奋,帮助他人成功”的理念深入人心。业务执行官、职能执行官,以及各专业公司和部门,都能够以公司价值最大化为宗旨,团结一致、高效协同。这也是“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融模式能够顺利发展的核心原因之一。未来,我们将进一步强化企业文化中的组织观念和团队精神,坚持全局意识、摒弃本位主义,以大局为重,形成强大合力,一起推动公司战略发展。我们相信,中国的崛起是一个不争的事实,而在中国崛起的背后,肯定有一批优秀的企业集团作为支撑,平安努力成为其中之一。